DBL Podcastfolge #57

3 Gründe, warum Unsicherheit in der Führung oft ein Tabu ist

Herzlich willkommen zu dieser Podcastfolge!

Ich bin Karin Weigl und seit 2010 begleite ich Führungskräfte dabei, dass der Laden läuft. Die Begleitung von frischgebackenen Führungsfrauen liegt mir dabei besonders am Herzen und diesen Frauen ist dieser Podcast auch vorrangig gewidmet.

Jingle

In der heutigen Folge geht es um den Umgang mit Unsicherheit in Unternehmen. Ein Thema, das gerade jetzt bei Führungskräften und Mitarbeitenden hochaktuell ist.

In dieser Episode erfährst du drei Gründe, warum viele Führungskräfte vermeiden, über Unsicherheit zu sprechen, welche Folgen das hat und wie du als Leaderin damit menschlich und wirksam umgehen kannst, wenn nichts sicher ist.

Ich wünsche dir viel Spaß beim Zuhören!

Jingle

Was mir in Organisationen immer wieder begegnet ist, dass über Unsicherheit nicht gesprochen werden darf. Abgesehen davon ist Sicherheit ohnehin nur eine Illusion, denn es gibt keine 100% Sicherheit. Doch wir Menschen sind aufs Überleben gepolt, also tun wir beinahe alles, um Sicherheit zu erzeugen.

Sicherheit nur eine Illusion dann verhält es sich mit der Unsicherheit aber noch besser: es gibt sie in vielen Organisationen nämlich gar nicht. ;-) Also offiziell natürlich. Es gibt immer einen Plan, ein Konzept oder eine Strategie.

Und dennoch erlebe ich in Organisationen, dass sie aktuell spürbar da ist, die Unsicherheit.

Du kennst sicher das Sinnbild des Elefanten im Raum. Jeder kann ihn erkennen, jeder spürt ihn, aber gesprochen darf nicht über ihn werden. Und so ist es auch mit der Unsicherheit.

Für mich gibt es drei Gründe dafür, warum sie gern unter den Tisch gekehrt wird - und ehrlich gesagt, ich teile diese Gründe nicht. Für mich sind sie zwar verständlich, aber gleichzeitig auch schädlich, weil das Vertrauen in die Führung verloren geht, wenn die Unsicherheit ignoriert wird. Die Menschen fühlen sich nämlich für dumm verkauft, weil eh jeder spürt und weiß, was Sache ist. Und weil am Gang oder in der Kaffeeküche auch darüber gesprochen wird. Nur eben offiziell nicht. Unsicherheit ist eine völlig logische Reaktion auf Komplexität. Eine Reaktion auf schnelle, unerwartete, intransparente und unplanbare Veränderungen, denen wir kaum noch nachkommen. Sie ist also mehr als menschlich.

Wir gehen aktuell in ein Zeitalter, in dem alles immer transparenter wird. Wahrscheinlich ist dir auch schon aufgefallen, wie viele Dinge nun ans Licht kommen, von denen man früher gar nichts gehört hat. Die globale Vernetzung und die sozialen Medien machen das möglich und auch, weil die Zeitqualität Transparenz als solches unterstützt. Während also Menschen vor vielleicht 30 oder 40 Jahren noch akzeptiert haben, dass ihnen etwas vorgegaukelt wird, so ändert sich das in den letzten Jahren immer deutlicher. Führungsstile, die auf Intransparenz bauen, wie in alten Zeiten, haben ausgedient, auch, wenn sie immer noch auftauchen oder es in manchen Seminaren immer noch so gelehrt wird: Sie sind definitiv nicht die Zukunft.

Hier also die drei Gründe, warum in Unternehmen nicht über Unsicherheit gesprochen wird.

1. Über Unsicherheit zu sprechen würde bedeuten, dass die Führung schwach wirkt.

Jahrzehntelang wurde Führungskräften in Trainings und Coachings beigebracht, dass sie Unsicherheit vermeiden müssten. Sie müssten auf alles eine Antwort haben und dürften schon gar nicht zögern. Denn wer zugibt, dass die Lage gerade unsicher ist, riskiert als schwach und nicht führungsfähig abgestempelt zu werden. Es geht darum, in der Führung den Schein aufrecht zu erhalten, dass alles unter Kontrolle ist, weil man schließlich dafür bezahlt wird, alles im Griff zu haben und auf alles eine Antwort zu wissen. In Zeiten wie diesen, wo die Welt immer komplexer wird, ist das allerdings nicht mehr möglich - sollte es jemals überhaupt möglich gewesen sein, alles im Griff zu haben. Niemand kann alles im Überblick haben oder Wechselwirkungen immer und überall klar erkennen und verstehen. Und in Zeiten wie diesen, wo so vieles so schnell geworden und im Umbruch ist, noch viel viel weniger.

Und deshalb wird Unsicherheit überdeckt. Durch Strategiepapiere, Roadmaps, durch Konzepte und Planungen, die ständig angepasst werden und durch Entscheidungen, die erst gar nicht getroffen oder nicht klar kommuniziert werden.

In meinen Augen ist die eigentliche Schwäch nicht die Unsicherheit, sondern der Versuch, sie zu verstecken. Denn Unsicherheit gehört ganz selbstverständlich zum Leben – und in der momentanen Zeit noch ein Stück mehr.

Unsicherheit zuzugeben gibt außerdem auch Orientierung, weil die Menschen sich ernst genommen fühlen.

Und wie bei so vielen Dingen geht es weniger um das „Was“ ich sage, als um das „Wie“ ich etwas sage.

Das, was ich oft höre, sind Botschaften wie: „Die aktuelle Situation ist herausfordernd, aber wir haben alles im Griff. Der eingeschlagene Kurs ist richtig, es gibt keinen Grund zur Sorge.“ Das soll positiv klingen, aber natürlich nimmt jeder wahr, was wirklich Sache ist und das erzeugt Misstrauen und Gerüchte.

Anders könnte es lauten: „Ich möchte heute ganz offen sein: Wir stehen vor Entscheidungen, von denen wir noch nicht wissen, wie sie sich entwickeln werden. Was wir aber wissen ist, dass wir die Situation laufend evaluieren und euch am Laufenden halten.“ - Und die Menschen dann aber auch wirklich auf dem Laufenden zu halten.

Orientierung entsteht also nicht dadurch, auf alles eine Antwort zu haben, sondern durch eine offene Haltung, die Vertrauen zeigt, erzeugt und fördert. Weil die Menschen wissen, es wird ihnen nichts vorgemacht und sie werden nicht für dumm verkauft.

Der 2. Grund ist, dass Unsicherheit nach wie vor als unprofessionell gilt.

Sehr ähnlich wie in Punkt 1 geht es hier darum, eine Fassade zu errichten, allerdings, um nicht unprofessionell zu wirken. Gefühle gelten nach wie vor in vielen Organisationen als Störfaktoren und als unseriös. Etwas, das man eben unter Kontrolle haben sollte. Dabei haben wir sie alle und wir können sie nicht einfach ausklammern.

Nach außen wirken Führungskräfte durch kontrolliertes Verhalten vielleicht stark und stabil, aber nach innen hat das seinen Preis, der sich in Erschöpfung, Frustration oder Zynismus zeigt. Es ist einfach anstrengend, eine Fassade aufrecht zu erhalten. Denn dann geht es nur noch ums Funktionieren und ums Liefern. Und irgendwann fühlt man sich nicht mehr wirklich beteiligt, tut zwar, aber nur noch halbherzig und kraftlos.

Interessant ist auch: dort, wo Unsicherheit offiziell keinen Platz haben darf oder existiert, wächst sie am stärksten, nämlich unter den Mitarbeitenden einer Organisation. Und das ist nicht zu unterschätzen.

Professionalität bedeutet für mich vielmehr, Unsicherheit auszuhalten und konstruktiv mit ihr umzugehen, als sie auszuklammern. Sie nicht zu dramatisieren, sondern anzuerkennen, dass sie da ist und sie anzusprechen und genau dadurch Orientierung zu geben.

Und der 3. Grund: Führungskräfte und Organisationen haben keine Zeit für Unsicherheit, weil sie beschäftigt sind

Viele Unternehmen behaupten, dass sie lernende Organisationen sind.

Also, agil, flexibel, innovativ und resilient.

Statt zu lernen – und dazu gehören Reflexionsschleifen und sich dafür Zeit zu nehmen - sind die meisten Organisationen vor allem dauerbeschäftigt. Das sieht man schon an der Anzahl Meetings und Projekte und Initiativen, die vielerorts am Laufen sind. An der Schnelligkeit, wie Dinge erledigt werden müssen. Und da stört Unsicherheit natürlich, weil sie Unruhe reinbringt.

Wenn Lernen einer Organisation ernst gemeint ist, dann kann die Führung ruhig zugeben, dass die Lage gerade unsicher ist. Denn eine Organisation, die wirklich lernt und gelernt hat, vertraut ihrer Erfahrung und ihrer Stärke.

Sie weiß, dass Unsicherheit natürlich und ganz normal ist. Sie weiß, dass sie schon schwierige Phasen gemeistert hat, dass sie nachjustieren kann und Entscheidungen revidieren.

Das ist zwar nicht immer makellos perfekt, aber ein natürlicher Prozess. Für eine solche Organisation ist Unsicherheit kein Alarmsignal, dass es zu vertuschen gilt, sondern ein ganz normaler Zustand, weil es eben normal ist, sich kontinuierlich an neue Gegebenheiten anzupassen.

Wenn Unsicherheit zugelassen wird, bedeutet das auch, dass man langsamer werden muss, vielleicht auch mal Aktivitäten reduziert. Sich Zeit fürs Evaluieren, fürs Hinterfragen, fürs Reflektieren nimmt. Dadurch entstehen echte Lernschleifen, die ein Unternehmen agil und resilient machen. Wer sich also als resilient versteht, braucht Unsicherheit nicht zu überspielen, sondern integriert sie als alltäglichen Zustand. Und das macht die Führung auch in unsicheren Zeiten deutlich handlungsfähiger, als wenn sie nur schnell darauflosprescht.

Zusammengefasst nochmal die 3 Gründe, warum es wichtig ist, über Unsicherheit zu sprechen:1. Glaubwürdigkeit schlägt Fassade.

Mitarbeitende spüren Unsicherheit ohnehin. Führungskräfte, die sie benennen, werden ernst genommen. Wer sie überspielt, verliert Vertrauen.

2. Kontrolle ist eine Illusion.

In einer komplexen Welt geht es nicht darum, alles zu wissen, sondern Unsicherheit auszuhalten und bewusst damit zu arbeiten. Das ist Professionalität, kein Schwächezeichen.

3. Resilienz entsteht - unter anderem - durch Innehalten.

Lernende Organisationen nehmen sich Zeit für Reflexion statt Daueraktionismus. Sie sprechen offen über Unsicherheit, justieren nach und bleiben genau dadurch handlungsfähig.

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Wir haben jetzt über Unsicherheit aus dem Blickwinkel gesprochen, dass sie von außen kommt. Das ist aber nicht immer so.

Sie kann auch hausgemacht sein.

Und das bekam ich erst kürzlich wieder im Zuge einer Kündigungswelle in einem größeren Technologieunternehmen mit. Die Mitarbeitenden vermuteten, es würde Kündigungen geben, aber es wurde nicht klar ausgesprochen. Niemand wusste, ob und wann sie passieren würden und wie viele Menschen betroffen sein würden.

Dann kamen die Tage der Kündigungen. Völlig ohne Vorwarnung. Plötzlich flattertern manchen Leuten eMails in die Inbox mit der Aufforderung umgehend ins Personalbüro zu kommen. 15 Minuten später waren diese Leute wieder an ihrem Arbeitsplatz, packten ihre Sachen zusammen und verabschiedeten sich für immer. Sie wurden sofort freigestellt, wie jemand, der sich etwas zu Schulden hatte kommen lassen. 14 Tage ging das so und niemand wusste, ob das nächste eMail ihn oder sie treffen würde, denn warum jemand gekündigt wurde, blieb intransparent, und sorgte für Vermutungen und Gerüchte. Die Leute versuchten sich einen Reim daraus zu machen, um die Situation zu bewältigen. Aber die Kündigungen hatten kein erkennbares Muster.

Ein Mitarbeiter schilderte mir, wie angespannt alle wurden. Es wurde kaum noch miteinander gesprochen, die Menschen zogen sich zurück, so als würden sie sich am liebsten verstecken. So, als könnte man einer Kündigung entgehen, wenn man weniger sichtbar ist. Einige Leute erzählten mir von plötzlichen Schlafstörungen und Angst. Niemand wusste, wie es weitergehen würde.

Nach 2 Wochen war die erste Welle mal vorbei, aber es sickerte durch, dass es noch weitere Kündigungen geben würde. Wann? Das wurde nicht gesagt.

Und ich wurde ein paar Mal gefragt, warum das denn so ablaufen müsse. In solchen Situationen greift die Unternehmensführung auf alte, gewohnte Muster zurück. Oder, wenn sie noch wenig Erfahrung mit beispielsweise Massenkündigungen hat, dann hört sie auf die Empfehlung eines externen Startegieberaters. Und wenn das ein Berater ist, der sehr konservativ und nach althergebrachten Prinzipien arbeitet, der sehr sicherheitsbezogen handelt, dann passieren genau solche Dinge.

Weder die Führung, noch die Berater wollen absichtlich Unsicherheit erzeugen. Was sie wollen sind, falsche Erwartungen zu verhindern und in manchen Punkten keine fixen Aussagen treffen. Aussagen, die ihnen später rechtlich um die Ohren fliegen könnten, weil es dann anders eintrifft oder kurzfristig anders entschieden wird. Also z.B. eine konkrete Anzahl an Personen bei Kündigungen zu nennen, könnte bedeuten, dass es im Endeffekt mehr werden. Und wenn viele Menschen kurzfristig auf einmal gekündigt werden, verhindert das eine mögliche Mobilmachung und auch Einzelklagen, die das Unternehmen treffen könnten. Und so liegt der Fokus vor allem darauf, alles rechtlich korrekt abzuhandeln.

Was dabei gerne in den Hintergrund tritt, sind psychische Belastungen, die durch eine solche Vorgehensweise bei den Mitarbeitenden auftreten, aber auch Vertauensverluste bei denen, die bleiben. Das kann sich in einem Nachlassen der Leistung, in häufigeren Krankenständen und einer steigenden Fluktuation niederschlagen. Das wird immer noch unterschätzt und kostet das Unternehmen richtig viel Geld.

Es gibt immer noch Führungskräfte, die glauben, je weniger sie sagen, desto sicherer stehen sie da. Doch diese Vorgehensweise erzeugt, dass Menschen nicht einordnen können, was los ist. Neben einer formalen rechtlichen Absicherung hat ein Unternehmen auch eine Fürsorgepflicht den Mitarbeitenden gegenüber.

Deshalb geht es nicht darum zu schweigen, sondern sehr genau zu entscheiden, wie etwas gesagt wird. Man kann sagen, dass Kündigungen im Raum stehen, dass es noch keine finalen Zahlen gibt, dass ein Zeitrahmen dafür genannt wird und man die Mitarbeitenden ständig am Laufenden halten wird. – Und das natürlich auch dann zu tun.

Man kann also Klartext sprechen, ohne falsche Erwartungen zu schüren oder Versprechungen zu machen. Wie ich eingangs schon gesagt habe: Nicht das Was entscheidet, sondern das Wie.

Und vielleicht ist auch der beste Prüfstein für Führung in unsicheren Zeiten, dich selbst als Führungskraft zu fragen: Wenn ich Mitarbeitender oder MItarbeitende wäre, wie möchte ich denn gerne, dass mit Unsicherheit umgegangen wird? Wie möchte ich denn informiert werden, wenn es mich betrifft? Und zwar nicht als Funktionsträger*in in einer Organisation, sondern als Mensch. Denn was rechtlich korrekt ist, vernachlässigt oft die menschliche Seite.

So viel zu meinen Gedanken für heute zu diesem zeitgeistigen Thema.

Danke dir fürs Zuhören! Bis zur nächsten Folge!Herzlichst, deine Karin

Outro:

Fühlst du dich in deiner Organisation gerade wie im Nebel und weißt nicht, wie du mit dieser diffusen Situation umgehen kannst? Oder Hast unangenehme Informationen, die du an dein Team kommunizieren sollst und bist gerade nicht sicher, wie du es angehen kannst?Dann melde dich sehr gerne bei mir. Ich bin sicher, ich kann dir dabei helfen, Klarheit zu finden.

In den Shownotes findest du den Link zu meiner Webseite www.karin-weigl.at mit meinen Kontaktdaten.